Все идет как обычно: рутинная работа, решение срочных вопросов, планирование, планирование, планирование, отчет! Сотрудники трудятся, как и раньше, в целом – бизнес выживает. И вдруг, что-то идет не так: бюджет уже несколько месяцев подряд уходит в минус или явно не стремить к должному уровню…
Что, как правило, начинает делать руководитель: ищет проблемы в продавцах, производстве, товаре, меняет маркетинговые программы, в общем ощущение не из приятных, как будто ходишь по «лезвию ножа»: шаг влево, шаг в право – банкрот.
Обычно мы не видим сути самой проблемы, находясь на управляющем посту, особенно крупной компании. Если проблемы действительно не относятся к выше перечисленным, то надо искать глубже. Простой пример: бухгалтер поссорился с топ продавцом или логисты не заинтересованы в увеличении нагрузки, тем более им, в отличие от менеджеров, KPI не начисляется за это. Это и называется «Конфликт мотивации», конфликты, мешающие бизнес процессам.
Но это еще не все: есть более глубинные проблемы, находящиеся в мировоззрении и ценностях самого сотрудника. Такие нюанса становятся наиболее очевидны в кризис. Мы проводили опрос людей, работающих в компаниях на гране банкротства. Общая проблема – задержка зарплаты, мотивации и т.д. Их спрашивали простой вопрос: «Почему вы остаетесь тут работать?». Задача такого диалога: выявить те косвенные ценности, которые, может быть и не очевидны даже самому сотруднику, но заставляют его работать, даже имея финансовый недостаток. К примеру, были такие ответы:
- «Я получаю опыт»,
- «Я жду продвижения по карьерной лестнице, вижу кризис как возможность показать себя»,
- «Получаю от компании иные выгоды (личный PR, базу клиентов…)».
Конечно встречались и ответы: «Боюсь уйду, а деньги не вернут», такие позиции самые опасные, потому что психологически сотрудники будут стараться занять такие позиции, чтобы стать незаменимыми, и соответственно начать манипулировать руководством. В таких компаниях начинать править сотрудники. А что хочет любой человек? Есть такая восточная поговорка:
«Время уменьшает усилия»,
т.е. человек всегда стремиться делать меньше и получать больше. Не ощущая иных ценностей в компании, сотрудники становятся вампирами, пока не допьют последнюю кровь и компанию надо будет закрыть.
В компаниях остаются в кризисные моменты эффективно работать только те сотрудники, чьи ценности не противоречат, а лучше совпадают с целями компании. Каждый сотрудник представляет из себя целый внутренний мир, и конечно не всегда работа будет у него на первом месте. Но вот если у него есть в приоритете: карьерный рост или обучение, приобретение опыта, продвижение сотрудника или он получает связи, которые он в другом месте получить не сможет, — и компания дает это, несмотря на кризис сотрудник сможет работать эффективно. Есть еще пример политики «ЛайфБаланс», когда сотрудник может полномерно уделять время своим личным целям (семья, творчество, отдых), совмещая с работой.
Мы, работая с компаниями, стараемся выявить сотрудников именно с интерферентными целями, способствующими мотивации на работу, помогаем сотрудникам их осмыслить, порой не всегда все сами дают себе в этом отчет. Конечно все это будет работать только при обеспечении, хотя бы минимально необходимого финансового достатка, на период кризиса, и возврат долгов после. Было пару продвинутых компаний, на мой взгляд, которые даже индексировали долг сотрудникам, и возвращали им больше, как будто сотрудник дал кредит компании. Такие компании удержались на плаву и быстро вышли из кризиса.
Итак, подведем небольшой итог. У сотрудника есть свои цели: дом, семья, карьера, образование, безопасность и т.д. Есть цели которые он может удовлетворить в компании, к примеру: обучение, опыт, карьера. Что нужно делать?
В кризисные моменты сотрудник остается эффективным благодаря именно совпадению его ценностей (не рассматриваем финансы), с возможностями компании. Нужно:
- Помочь сотруднику осознать ценности;
- Сделать корреляцию его ценностей и ценностей компании.
Тренер Сысоев Павел.
