В комплексной системе управления продажами важно не пропустить первый шаг, а именно постановку целей. И не просто набросать, что вы хотите увидеть в кармане, а грамотно поставить цели.

Под целью понимается осознанный образ желаемого, предвосхищаемого результата, на достижение которого направлена деятельность человека, отдела, подразделения, компании; заранее мыслимый результат сознательной деятельности, т.е. показатель для оценки.

Какими же должны быть цели, чтобы их можно было назвать планируемым результатом деятельности, который со временем превратился бы в сам результат? Цели должны быть ясными и конкретными. Самый верный способ сделать цели ясными — это излагать их на бумаге.

Вроде простые и понятные вещи, однако в каждой второй компании цели либо отсутствуют вовсе, либо имеются на ближайший квартал, в лучшем случае на ближайший год.

Почему так важны ЦЕЛИ в системе продаж?

Если вы уверенны что у вас есть цели, сделайте проверку их по системе SMART, это нужно для подтверждения того, что они действительно достижимы.

S – specific (что значит конкретный) — задаем себе вопрос, что мне необходимо достигнуть? Прописываем чёткую формулировку своей цели.

M – measurable (измеримый) – т.е. задаем себе вопрос сколько, в чем измерять данную цель?

A – achievable (достижимый) – а можем ли мы достичь? И с помощью чего? Проводим анализ: люди (их компетенций, количество), ресурсы (какие) к этому блоку желательно заранее подготовить план продаж, прогноз продаж, факт продаж предыдущего периода и выводы по нему.

R — relevant (значимый) — ответьте на вопрос почему данная цель важна, как она соотносится с текущей обстановкой и другими целями. Почему она важна, с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических)?

T — time-based (определенная во времени) — т.е. к какой конкретной дате цель будет достигнута.

Например:

S — увеличение прибыли в два раза

M – достичь уровня 25 млн.рублей в год.

A – сможем достичь за счёт поиска и привлечения новых клиентов из источников …. , увеличения штата команды продаж до… сотрудников, представленности в информационной среде, на следующих ресурсах … и т.д.

R — важная, так как является одной из ступеней к достижению виденья

T — 31 декабря 2016 года

 

Целевые показатели раскладываем на квартал или месяц с учетом сезонности и колебаний (для анализа закономерностей желателен период не мене чем три предыдущих года).

Дальше нужно определить два отклонения или два пути развития ситуации в продажах, которые мы допускаем и можем контролировать. Нижний предел от 25 до 30 процентов (почему до 30%? потому что рынок не стабилен, возможны неучтенные риски, форс-мажоры, а для команды это отдушина при недовыполнении показателя), верхний от 30 до 40 процентов (40% это амбициозно, трудно и нужно приложить максимум сил и плюс это показатель роста команды). Создаём три плана. Минимум, норма, максимум.

Пример целевого показателя на год:

Возможные риски, если Вы сами не сделаете целевые показатели:

1. Не дойдете в то направление, куда хотели: нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении и в итоги прийти не туда, куда хотелось)
2. Вместо вас план продаж составят сотрудники, исходя из своих сил и целей. Во многих компаниях такое практикуется — план приходит снизу. И получается, что вам как собственнику, приходится работать ради целей своих сотрудников.
3. Год прошел, а морального, душевного удовлетворения не получили (при этом денег компания может всё-таки заработать)
4. Использование эффективных технологий впустую.

Вот так мы определяем цели. Следующий этап — это проработка и детализация задач. Об этом – в следующей статьей.

 

Ведущий эксперт по продажам Лобанов Андрей